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Extraits de Les 'Managers de l'âme', ou le pouvoir euphémisé - Valérie Brunel

Soustitre du livre : Le développement personnel en entreprise, nouvelle pratique de pouvoir ?

 

 

La mise en scène de soi et les capacités communicationnelles deviennent des techniques de travail centrales. C'est, globalement, ce que recouvre le vocable de « savoir-être » dans l'entreprise : ces aptitudes impliquent un rapport à soi et à autrui fait d'ouverture, d'empathie, de prise en compte des affects et des représentations de l'autre, de partage des enjeux, de recherche d'un objectif partagé. Cette évolution se traduit concrètement par le fait que les auteurs des meilleures ventes managériales ne sont plus, comme par le passé, d'abord gestionnaires, mais sont à cheval entre la gestion et une certaine galaxie « psy », tirant parfois vers le spirituel.

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L'interprétation et l'amélioration de soi permettent désormais de se construire et de choisir sa place sociale en tant qu'individu. Pour ce faire, chacun doit désormais être capable de gérer son rapport à lui-même et à autrui. Ces transformations du rapport à soi se traduisent par une « publicisation des problématiques psychiques », et par une institutionnalisation de l'intime sous la forme « psychologique » que nous lui connaissons aujourd'hui. La psyché se socialise, l'intime n'est plus le lieu du secret, mais le lieu de la compréhension de soi qui seule permet d'agir justement. Aussi, la demande sociale d'interprétation et de gestion de soi s'accroît à partir des années 1960, et en réponse apparaissent un nouveau marché des techniques de soi, de nouvelles ressources interprétatives. Le gouvernement psychologique de soi est désormais devenu une norme sociale et ne nouvelle modalité du contrôle social.

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Dans l'Antiquité, les pratiques de la subjectivité n'étaient pas réflexives, elles ne consistaient pas à se regarder soi-même, à écouter et analyser ses résonances internes, mais au contraire à façonner sa pensée sur le monde extérieur de manière à ce qu'elle ait une vertu spirituelle.

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La PNL se présente comme une technique efficace. Pour Bandler et Grinder, l'individu n'est pas en contact direct avec la réalité, et la représentation qu'il en a est généreusement distordue. Tout ce qu'il appréhende n'est que représentation ou « portion limitante » du monde. Dans cette perspective, seule l'efficacité compte, et la vérité n'est guère une question pertinente : "Nous savons que nous ne savons pas si ce que nous disons est "vrai", mais que tout cela n'a dans le grande importance puisque la PNL est un ensemble de "mensonges utiles" qui sont opérants dans la réalité ! » (Institut de PNL)

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La validation par l'efficacité constatée ou supposée (et a fortiori par le recours à l'évidence du sens) ne constitue pas une preuve de validité scientifique, mais ces théories sont forgées moins pour être justes, que pour être efficaces - en particulier dans un contexte d'entreprise. Leurs caractéristiques de non-scientificité sont sinon revendiquées, en tout cas assumées par les tenants de ces théories. Eric Berne, John Grinder, Richard Bandler et Will Schutz considèrent l'extrême simplicité de leurs concepts comme une avancée quasi démocratique permettant au plus grand nombre de se les approprier. De plus, si, pour paraphraser Paul Valéry, « tout ce qui est simple est faux, et tout ce qui est compliqué est inutilisable », alors ces auteurs ont explicitement fait le choix de ce qui est faux mais utilisable. Chaque expérience doit pouvoir être analysée à travers des grilles simples permettant de nommer ce qui se passe - et de formuler la réponse adaptée. Ce qui est recherché, c'est avant tout l'utilité, l'impact sur la personne ou la situation. Le critère d'efficacité est explicitement revendiqué et placé au-dessus du critère de justesse. L'action est valorisée par rapport à la pensée. Il ne s'agit pas de tenter de connaître l'objet, la situation à laquelle on se confronte, mais de se comporter de la manière la plus efficace eu égard au résultat attendu. Dans les présentations, faites de l'AT, de la PNL, ou encore de l'Ennéagramme, il n'est jamais fait référence à la véracité des modélisations du comportement, mais à leur opérationalité. Leurs résultats correspondent à leur visée, qui est de « marcher », c'est-à-dire que ceux qui les utilisent en retirent les effets escomptés (ou tout au moins sont persuadés que s'ils réussissaient à utiliser l'outil correctement, ils en tireraient l'effet escompté).

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Simplification et mise à l'écart de la pensée critique


Ce primat de l'efficacité sur la vérité n'est cependant pas neutre sur le plan idéologique. La manière dont on envisage l'être humain dans les pratiques de développement de soi en entreprise est directement reliée à une conception du facteur humain - ou des « ressources humaines », de l'action au travail, et finalement des préceptes retenus quant à l'organisation du travail. Cette manière de penser va nourrir des décisions managériales et organisationnelles.

En particulier, nous avons vu que le fonctionnalisme et l'utilitarisme de ces techniques de soi s'appuyaient sur un certain « réalisme » dans la manière d'appréhender les personnalités, c'est-à-dire non pas sur une création de concepts éprouvés scientifiquement et permettant d'interpréter le réel, mais sur une appréhension directe de ce qui se passe, qui plus est validée empiriquement par son efficacité. De plus, les modélisations de la personnalité sont simplifiées pour être plus opérationnelles. L'utilisation de catégories de la connaissance dite réaliste, combinée à une extrême simplification des notions, tend à diminuer la capacité de réflexion critique.

L'« effet case » produit par certaines de ces théories constitue un bon exemple de cette mise à l'écart de la pensée critique. Ces théories s'appuient sur des modélisations simplifiées de la psyché qui sont destinées à fournir des outils pour l'action, mais certainement pas à offrir une vision du monde. Le risque serait justement de prendre une modélisation efficace pour une vision du monde. A titre d'illustration, le modèle de l'homo oeconomicus, qui peut paraître fécond pour analyser certains mécanismes économiques, n'entend pas fournir une modélisation vraisemblable du comportement humain. Il serait absurde de vouloir appréhender la réalité du comportement humain à partir de ce modèle. Certes, les théories décrites plus haut proposent des modélisations non pas des décisions économiques mais du comportement. Toutefois, ces modélisations poursuivent des objectifs précis, en général d'amélioration du comportement relationnel. Pourtant, on tend à les considérer comme des théories de la personnalité dignes de crédit et proposant une bonne vision des différents types d'individus. Ainsi, le risque de ces modélisations est de produire des effets de vérité là où il n'y a qu'une grille de lecture servant l'action.

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Le courant du développement personnel tend à substituer à la contrainte sociale une contrainte purement psychologique, à laquelle chacun doit faire face par une bonne gestion du rapport à soi et à autrui. Aussi, ce courant est porteur de ce que l'on appelle en psychologie sociale une « norme d'internalité », norme psychologique selon laquelle nous sommes à la source de ce qui nous arrive. Cette norme correspond au sentiment individuel de pouvoir choisir (sa place, son rôle) et de pouvoir agir sur les événements qui nous concernent.

En tant qu'elle est exclusivement centrée sur soi, la réflexivité narcissique dans l'organisation tend à substituer à la contrainte sociale ou au pouvoir d'autrui le sentiment d'un processus intérieur à la personne. Le processus n'est guère nouveau. Marx déjà mettait en exergue « l'art de substituer des chaînes réelles, objectives, existant en dehors de moi, en chaînes simplement [...] subjectives, simplement intérieures à moi, et à muer ainsi toutes les luttes extérieures et sensibles en pures luttes d'idées ». Pour lui, « séparer l'homme du monde extérieur sensible, le plonger dans son intériorité abstraite afin de l'améliorer » revient à « lui crever les yeux ».

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Faire du manager un coach

Dans le même esprit, les modèles managériaux actuels présentent l'exercice du management comme un « service » que le responsable d'équipe rend à ses collaborateurs pour leur permettre d'atteindre « leurs » objectifs - c'est-à-dire ceux fixés par l'entreprise. Penser le management comme un service, c'est renverser rhétoriquement les rapports sociaux de pouvoir dans l'entreprise. C'est aussi une manière de souligner que c'est le managé qui est désormais le principal responsable de l'action. La responsabilisation des salariés se traduit par une euphémisation du pouvoir sous une forme de « coaching » managérial.

Nous avons vu que, dans le courant managérial actuel, le versant incitatif du pouvoir reposait sur des processus rhétoriques et pédagogiques visant l'engagement volontaire du sujet. Le versant évaluatif du pouvoir doit permettre de contrôler l'action d'un individu tout en lui laissant le sentiment qu'il était libre d'accomplir cette action. L'appui sur la philosophie du développement personnel va permettre d'exercer un contrôle qui ne soit pas vécu comme tel. L'individu ne doit pas se sentir contrôlé, mais sentir qu'il poursuit son développement personnel. C'est ainsi que, dans la norme managériale actuelle, le manager se voit attribuer un rôle de coach, censé non pas évaluer son managé, mais oeuvrer à son développement. La figure du « manager-coach » traverse aujourd'hui toute la littérature managériale.

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L'exercice du pouvoir repose aussi sur la création d'une situation paradoxale. Les trois rôles de chef-manager-coach s'adressent à des entités psychiques différentes. En reprenant la topique freudienne, on peut dire que le coach s'adresse au Moi (« tu peux être ouvert avec moi »), le manager à l'idéal du Moi (« tu seras un bon professionnel si tu fais ça »), et le hiérarchique au Surmoi (« tu dois faire cela et tu risques l'exclusion si tu ne le fais pas »). L'individu se trouve dans une situation paradoxale, puisqu'il se sent obligé moralement et socialement d'accueillir avec gratitude une critique qui représente potentiellement un danger important. Ce paradoxe est source d'anxiété pour lui. Le recouvrement des rôles se traduit par un conflit entre les instances psychiques auxquelles il s'adresse et par une angoisse intrapsychique. Dans une telle situation d'angoisse liée à un paradoxe, l'individu peut trouver une solution dans le retrait, dans la transgression ou la perversion, ou encore dans le surinvestissement identificatoire dans le système de pensée idéologique qui crée pour lui une telle situation. Or, s'il est un salarié motivé et désireux de faire sa place dans le système, il va probablement être plus enclin à adopter la dernière attitude. Il va faire sienne l'idéologie du système et souscrire à la prescription qui lui dicte l'attitude moralement bonne, la réaction normativement acceptable : « Tu seras ouvert, tu accueilleras la critique de ton prochain, tu te remettras en cause, car tout ceci est fait pour ton développement personnel. » Il va se conformer à ce qui est attendu de lui et ainsi intérioriser le contenu du contrôle qui s'exerce sur lui. Il en viendra même probablement à produire lui-même des arguments pour justifier cette idéologie, selon le principe de la rationalisation a posteriori énoncé par Beauvois et Joule. La coexistence d'une norme comportementale d'ouverture et d'un jugement relié à des processus évaluatifs est un puissant facteur d'adaptation sociale. Les valeurs humanistes du développement personnel, comme la bienveillance, l'ouverture à autrui, l'acceptation de sa parole, la souplesse, etc.., constituent ainsi un catalyseur de l'exercice du pouvoir, en ce qu'elles amènent l'individu à intérioriser et à justifier lui-même ce qui est attendu de lui.

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Si le mode d'exercice dominant de la relation « managériale » relève d'un service non hiérarchique, de l'ordre du coaching, que l'on rend au managé pour l'aider à se développer, alors ce dernier a tout intérêt à « parler vrai », à dire la vérité de ses désirs et de ses faiblesses, afin qu'on puisse l'aider au mieux à progresser, à atteindre un idéal... Idéal dont on souhaite qu'il concilie harmonieusement les aspirations de l'individu et les besoins de l'entreprise. Mais plus chacun, manager-coach et managé-coaché, joue son rôle en toute confiance, dans l'illusion de l'égalité psychologique, plus il renforce le pouvoir du premier sur le second. En effet, le premier parle au nom de lui-même tandis que le second remplit un rôle institutionnel : plus ils jouent leurs rôles en toute sincérité, plus l'exercice du pouvoir fonctionne, mais de manière euphémisée, quasi invisible. Plus les deux acteurs jouent leur rôle en toute franchise et en toute ouverture, plus ils occultent par là même le rapport de pouvoir et les déterminations qui fondent leur relation. C'est ainsi que le principe humaniste d'égalité fondamentale entre les individus permet d'occulter et de renforcer l'exercice du pouvoir organisationnel.

Remarquons que cette occultation des rapports de pouvoir et de domination se trouve, au départ, dans le principe même de l'entretien qui consiste à postuler par avance le consensus entre coach et coaché, entre évaluateur et évalué. La rencontre entre les objectifs de l'individu et ceux de l'organisation est considéré comme allant de soi. Ce mode d'évaluation permet une implication affective plus grande du salarié et renforce sa propension à faire siens les objectifs de l'organisation ainsi que sa conformisation au modèle attendu.

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Une figure du pouvoir renouvelée, en phase avec l'idéologie libérale

Le courant managérial du développement personnel correspond à une figure du pouvoir managérial renouvelée à trois titres :
- d'abord, par son mode d'action, puisque ce pouvoir vise la normalisation implicite des comportements individuels ;
- ensuite, par ses techniques, largement individualisées, qui visent à mettre l'individu en tension sur une progression professionnelle vécue comme développement personnel ;
- enfin et surtout, par les mécanismes par lesquels il interpelle le sujet, puisqu'il passe par la promotion d'une conception renouvelée du rapport à soi. Ce pouvoir repose sur sa capacité à rendre individuellement désirable un rapport à soi socialement utile.
Ce pouvoir managérial est un pouvoir rhétorique, qui s'exerce par des dimensions cognitives et imaginaires plus que par la coercition. Si contrainte il y a, il s'agit d'une contrainte souple, reposant d'une part sur la capacité des normes prescrites à susciter une adhésion, d'autre part sur l'appel au désir (de croyance, d'autonomie, de responsabilité, de progression...) et à l'imaginaire des sujets.

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Il semblerait que les systèmes organisationnels misant sur le « développement de la personne » aient du mal à gérer la discorde ou le conflit, car leur fonctionnement interne repose sur l'idée fantasmée du consensus et de la similitude entre les individus. Ce type de système organisationnel s'autorégule généralement par l'exclusion. Tout se passe comme s'il y avait projection de ce qui est mauvais à l'extérieur du groupe. À l'intérieur, les relations sont pensées comme forcément empreintes de collégialité, d'entraide, de partage des mêmes valeurs. Toute dissension interne serait de l'ordre du tabou et de l'impensé, car la différence et le conflit font partie de l'extérieur. De plus, le pouvoir étant intériorisé et légitime pour chacun, il est exercé par tous sur tous. C'est pourquoi la régulation est envisagée chez Fair comme « organique ». Le contrôle repose sur le jugement des pairs, sur des évaluations transversales et collégiales. Aussi, à partir du moment où le jugement commence à être négatif, c'est toute l'organisation qui se retourne contre la personne. Celui qui n'est pas conforme sera rejeté collectivement. Rappelons-nous ce que disent les consultants de Fair sur les inconvénients du système organique : « Quand tu n'es pas bon, tu es comme un cancer, et il vaut mieux se débarrasser de toi. » Dans leur esprit, un consultant doit être « dedans », il doit participer pleinement à l'organisation, sans quoi il doit être exclu d'un monde pensé comme collégial et harmonieux.

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Une illustration du nouvel « esprit du capitalisme »

Dans les systèmes organisationnels misant sur le développement personnel, le recours à l'éthique du sujet et aux valeurs humaines est d'abord un moyen d'exercer un pouvoir acceptable par tous. De même, l'ouverture à soi et à autrui, comme le partage des enjeux, constitue avant tout un code d'interaction performant. Autrement dit, les valeurs du développement personnel sont des moyens au service du « système », mais pas des fins en soi.